考察欧美国家企业培训工作的发展历史，可以发现自20世纪后期以来，有三个显著的特点。一是培训的目标是从单一技术、技能型、学历型向综合能力、个性化、培养复合型人才转化。二是大型企业纷纷建立自主人才培训网络（体系），即从公司大学、企业技术培训中心、工厂多媒体学习室到车间学习角，创建一套方便、实用的现代化的学习环境和场所，使企业员工能时时、事事、处处能够获得新知识，学到新技能，接触到先进的管理理念，了解当前世界上同行业的发展趋势。通过比较，使广大员工和各级管理人员看到自己的差距，感受到不努力学习就会落伍的压力和只要自己认真学习，在实践中不断提高、增强自身技术开发或管理能力，从而对自己的地位、职务和经济利益诸多方面都会得到提升的激励机制。而这种人才开发系统和氛围如果仅靠选派部分骨干到普通大学培训或请大学教授来企业办班是很难达到的。三是企业主要领导高度重视公司人才培训工作。有些跨国公司的主要负责人则直接分管人力资源开发工作，有的公司在总部高层内专设主管员工学习的领导，称为管学习的老总（Chief Learning Officer,简称CLO），有的公司的主要负责人经常为培训班讲课，如GE公司前CEO韦尔奇就说过，他最高兴的事是到GE的 Crotanville培训中心讲课。他当总裁20年先后为GE的1.8万多名经理讲过课。

有专家对近年来外国企业开展人才培训工作进行比较后发现有以下变化，即在出发点（目标）、方式、承办组织和企业领导重视程度等方面都发生了很大的变化。

老式人力资源开发模式的出发点，主要从企业当前经济效益上考虑，其目标是通过培训迅速增加员工的知识的（knowledge）和提高他们的操作或管理技能（skill），以求提高工作效率，增加企业经济的效益。承担这一工作的部门一般是企业的人事部，最高负责人为人事部负责人（部长）。培训的方式在企业内部开展技术培训，涉及中高层管理人员的培训，一般将选派他们到大学进修或送到国外深造。而公司的高层领导，特别是一把手则很少过问。

新式人力资源开发模式的出发点，则从公司的发展战略考虑，着重于企业的长远发展，确定公司的人力资源开发的战略目标是：改变员工和管理者的观念，提高他们的综合素质和对企业的忠诚度, 增强企业的凝聚力，建立新型的企业文化，从而达到提升企业核心竞争力作用。主管这一工作的是总部的一位副总裁，具体操作机构为公司人力资源开发部，而公司的主要领导经常过问并亲自关心公司的人才开发工作。具体表现为，不惜花巨资建立自己高级培训基地（培训中心、公司大学、管理学院、工学院等）和学习网络，同时还不断加强国际交流与合作，培养具有多元文化背景的复合型人才，为本公司一切有志者提供多种多样的学习机会，鼓励企业员工奋发学习，自学成才。公司的高层领导亲自过问，亲自参与，有的公司主要负责人经常亲自到培训班讲课，直接与培训对象对话。