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第三级，作业区。作业区一级作为员工教育培训和技能鉴定工作的实施层有专人负责员工培训工作，主要实施技能培训，重点抓好井区长、班站长、新员工入厂教育和操作员工的日常培训。同时指导下属单位的岗位适应性培训。
第四级，井区。井区一级作为操作员工教育培训和技能鉴定工作的直接操作层，主要负责岗位职责、操作规程、新员工安全技能训练等工作，结合生产组织特点开展流动培训、多媒体教学、预案演练、轮岗培训，落实“师徒互帮合同”、“一月一考”工作。同时，指导班站搞好岗位适应性培训。
第五级，班站。班站一级作为教育培训和技能鉴定工作最基层单元，主要负责员工岗位适应性培训和技能训练，结合岗位操作要求开展师带徒、多媒体教学，指导员工自学，落实“每周一课”、“每日一题”、“岗位天天练”、练习仿宋字等行之有效的岗位强化培训。
催着练——多种激励，快马加鞭
人才培养，仅仅靠自觉自愿是不行的，得有一套行之有效的激励方法；用棍棒逼着学的效果也是短期的，激励方法一定要唤醒员工的自觉学习意识。
为进一步规范对技能人才队伍的管理和激励，油田公司研究制定了关于技能人才队伍建设的有关规定，明确了技能人才队伍建设的激励约束政策，对进一步调动和激发全员学技术、强素质的热情，起到了积极的促进作用。 ２００５年，油田公司积极开展职业技能竞赛，为技能精英创造展示、交流和发展的平台。公司组织了首届员工技能竞赛，共有采油、集输、采气、天然气净化４个工种的３０６名选手参加了竞赛，产生了４名“技术状元”、９名“技术标兵”、２０名“技术能手”。油田公司对两名“技术状元”分别破格申报、晋升了技师和高级技师，对其他获得名次的选手给予了相应的奖励和待遇，极大地激发了员工学习技术、钻研业务的热情。
在探索建立激励机制、营造技能人才脱颖而出的环境方面，公司和各厂处单位也动足了脑筋。公司在认真落实技师、高级技师管理制度的同时，推行内部技师制度，研究确定了基层井区（队）见习技师、技师、高级技师的岗位设置标准；坚持实行评、聘分开，动态管理，见习技师、技师和高级技师在聘期内根据业绩贡献享受相应的津贴。对在技术革新、技术改造、重大项目建设中做出突出贡献的技能人才给予重奖，在油田公司范围内加快形成重视技术知识、尊重技能人才的良好氛围。第一采油厂制订了《优秀人才选拔培养办法》，每两年组织评选１０名优秀管理人员、１０名专业技术能手、５０名岗位操作能手，实行动态管理、月度津贴奖励。第二采油厂推行了能级管理，对操作员工岗位综合能力和工作业绩按优、良、合格、不合格４个层级进行评价，找出员工与岗位需求之间的差距，并追根溯源分析问题的症结所在，分层次进行针对性培训，通过再次评价，确定下一阶段培训目标，开展新一轮培训。第三采油厂实行《员工内部技能晋级办法》，对现有的３个技能等级每级再细分３挡，形成３级６档，统一考核、分级兑现。第一采气厂推行《星级员工管理办法》，将员工技能等级水平分为５个星级，定期进行考核，分级激励。
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来源:培训经理世界
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